제36훈은 현재에 안주하지 않는 불만족이 더 나은 방법을 찾는 탐색으로 이어질 수 있다고 말해요.
중요한 것은 불만을 키우는 것이 아니라, “더 나아질 수 있다”는 생각을 스스로 문제를 찾고 행동하는 동기로 바꾸는 일이에요.
리더는 구성원이 더 높은 목표를 스스로 설정하고 도전할 수 있도록 도와야 해요.
제36훈
보수와 욕구 수준의 차이에서 발생되는 전향적인 불만족이 끊임없는 탐색을 유발한다.
따라서 리더는 부하의 욕구 수준을 항상 높여 가는 것이 중요하다.
함께 읽으면 좋은 문장 - 제임스 마치와 허버트 사이먼 『Organizations』
제36훈은 제임스 마치와 허버트 사이먼이 함께 쓴 『Organizations(조직)』을 기초로 하고 있어요.
욕구 수준(열망)의 실현에 실패하면 불만족이 생기고,
이 불만족은 새로운 대안을 찾기 위한 끊임없는 탐색으로 이어진다.
제임스 마치는 스탠퍼드대학 교수로 조직이론·의사결정론의 세계적 권위자였고, 허버트 사이먼은 1978년 노벨 경제학상을 수상한 경영학·인지과학의 거장이에요. 두 사람이 카네기멜런대학에서 함께 쓴 이 책은, 당시 지배적이던 "만족이 생산성을 높인다"는 인간관계론의 통설에 도전했어요.
마치와 사이먼이 주목한 것은 '현재 상태와 기대하는 수준 사이의 차이'였어요. 기대에 미치지 못하면 사람은 더 나은 대안을 찾기 시작해요. 반대로 현재 상태에 충분히 만족하면 굳이 다른 방법을 찾으려는 동기는 약해질 수 있어요.
제36훈은 바로 이 지점을 조직의 동기부여 문제로 가져와요. 불만족을 단순한 불평으로 남겨두지 않고, "어떻게 하면 더 나아질 수 있을까"를 스스로 찾게 하는 힘으로 바꾸려는 거예요.
제36훈은 무엇을 말하고 있을까요?
제36훈은 동기부여의 메커니즘을 새로운 시각에서 바라보고 있어요.
"전향적인 불만족" - 모든 불만족이 나쁜 게 아니에요. 현재 상황에 대한 불평과 체념인 '퇴행적 불만족'과 더 높은 목표를 향한 건강한 긴장감인 '전향적 불만족'은 달라요. ‘전향적인 불만족’은 "왜 이것밖에 안 되지?"에서 멈추지 않고 "그렇다면 무엇을 바꿀 수 있을까?"라는 탐색으로 이어지는 불만족이에요.
"끊임없이 탐색을 유발한다" - 현재 방식으로 원하는 수준에 도달하기 어렵다고 느끼면 다른 방법을 찾기 시작해요. 그 탐색은 새로운 업무 방식이나 학습, 개선 아이디어로 이어질 수 있어요.
"리더는 부하의 욕구 수준을 항상 높여 가는 것이 중요하다" - 구성원이 현재 성과에 만족해 탐색을 멈추고 있다면, 리더는 더 높은 목표와 비전을 제시해야 해요. 만족을 빼앗는 게 아니라, 구성원이 지금보다 더 나은 수준을 스스로 바라보고, 그 목표를 향해 탐색할 수 있도록 새로운 가능성과 도전의 기회를 열어줘야 해요.
제36훈은 ‘지금보다 더 나아지고 싶다는 불만족을 불평으로 끝내지 말고, 새로운 방법을 찾고 행동하는 힘으로 바꾸라’는 뜻이에요.
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지금 내가 아쉽다고 느끼는 것은 무엇인가요? 그 불만을 이야기하는 데 그치지 않고, 더 나은 방법을 찾기 위해 무엇을 해볼 수 있을까요?